On peut distinguer deux concepts fondamentaux du rapport entre la structure du secteur d’activité et les efforts stratégiques de ses acteurs.

  1. La conception structuraliste
  2. La conception reconstructionniste

1- La conception structuraliste trouve ses racines dans l’école d’oganisation industrielle, qui postule l’existence d’un rapport causal menant de la structure à la conduite et, au delà, à la performance. La structure du marché, dictée par les conditions de l’offre et de la demande, oriente la conduite des vendeurs et des acheteurs, qui détermine à son tour la performance finale. Des changement au niveau de tout le systeme sont induits par des facteurs exogènes comme les grandes mutations macro-économiques ou les percées technologiques.

2- La conception reconstructionniste, elle, prends pour point de départ la théorie de la croissance endogènes. Celle-ci remonte à cette intuition de Joseph A. Schumpeter : les forces qui bouleversent les structures économiques et les paysages industriels peuvent surgir de l’intérieur du systeme. L’innovation peut naitre de facon endogène, sa source principale étant l’entrepreneur créatif. C’est selon la vision de l’entrepreneur qu’on ne saurait reproduire de facon systématique puisqu’elle dépend du génie de l’individu.

La conception reconstructionniste cherche à analyser la maniere dont les idées et les connaissances sont déployés dans l’étape de création pour assurer la croissance de l’entreprise. En plus particulier, toute l’entreprise est à tout moment capable d’une telle créativité dès lors qu’elle effectue une reconstruction cognitive et radicalement nouvelle des données et des éléments de marché existants.

Le choix entre ces deux conceptions, soit structuraliste et reconstructionniste, a des conséquences importante. Le structuralisme conduit souvent à mettre l’accent sur la lutte compétitive. Il incite l’entreprise à prendre une position défendable sur un marché dont les contours sont supposés immuable. Pour le stratège, donc, il s’agit surtout de se doter d’avantages concurrentiels, le plus souvent en étudiant ce que font ses rivaux puis en essayant de le faire encore mieux. La conquete de parts de marché se résume, dans cette vision, à un jeu à somme nulle : on ne gagne jamais que ce que l’autre a perdu. La concurrence, le coté offrede l’équation, devient ainsi la variable déterminante de la stratégie.

Ceux qui adhèrent à cette conception ont tendance à diviser l’économie en secteurs attractif et secteur non attractif pour ensuite orienter leurs activitiés en conséquences. Une fois que leur choix est fait, ils optent pour la position, en matière de couts ou de différenciation, qui correspond le mieux aux systemes internes de l’entreprise et à ses atouts face à la concurrence. Selon cette vision, on peut privilègier la domination par les couts qu’au détriment de la valeur de l’offre, et inversement. Et comme on considère que la rentabilité du secteur dans son ensemble dépend elle aussi de facteurs structurels, les acteurs s’attachent avant tout à capter des richesses existantes plutotque d’en créer de nouvelles. Ils se battent, en somme, pour une part d’un océan rouge ou les perspectives de croissance sont de plus en plus limités.

Une toute autre conception du défi stratégique et offert par les reconstructionnistes, la structure des marchés et les frontières les séparant n’existent finalement que dans l’esprit des dirigeants, ils refusent de s’y laisser enfermer. Ils estiment qu’il y a quelque part une demande latente qu’il s’agit de révéler et d’exploiter. Ce ne sera possible que si le centre de gravité se déplace de l’offre à la demande, de la concurrence selon l’innovation / valeur : il faut créer une valeur nouvelle qui donne naissance à une demande nouvelle. Pour y parvenir, l’entreprise doit entamer un voyage de découverte qui passe par l’exploration systématique des alternatives, au-delà des frontiéres entre marchés, et par le réagencement des éléments existants pour fonder un nouvel espace stratégique qui suscite sa propre demande.

Les adeptes de cette vision pensent que cela n’apas grand sensde parler de secteurs attractif  en soi, puisque l’attractivité de chaque secteurévolue sous l’effet des efforts patients de reconstruction consentis par les acteurs. Ces effortsmodifient peu à peu la structure du marché et les critères définissant les pratiques à adopter. Dans le jeu nouveau qui en résulte, les règles de concurrence propres au jeu précédent n’ont plus cours. la stratégie de l’innovation/valeur, du fait qu’elle agit sur la demande, agrnadit les marchés existants et en crée de nouveaux. Celle-ci obtient un saut de valeur offert aux clients grace à la création de richesse et non par l’affaiblissement des compétiteurs, comme dans le schéma traditionnel. une stratégie de ce type débouche donc sur une situation qui n’a plus grand chose à voir avec le jeu à somme nulle et qui peut rapporter gros.

La pratique de la reconstruction offre comme exemple, entre autre, par le Cirque du Soleil qui se distingue par son travail de combinaison et recombinaison. L’innovation prends place selon une nouvelle combinaison de ressources productives. L’exemple du cirque du soleilnous montre une focalisation sur le coté de la demande de l’équation, alors que la recombinaison, qui a pour but d’agencer différemment des technologies ou des moyens de production existants, donne souvent la priorité au coté offre. Au coeur de la reconstruction de trouvent des éléments de valeur pour l’acheteur qui dépassent les frontières entre secteurs.

Par son souci de l’offre, la démarche de la recombinaison recherche une solution innovatrice à un problème existant. Les adeptes de la reconstruction, eux, font fi des limites cognitives imposées par les régles du jeu traditionnel. Le Cirque du Soleil ne s’est pas fixé pour objectif de proposer un meilleur cirque grace à la recomposition des techniques ou des savoirs propres au numéros habituels. Il doit sa réussite à une reconstruction des éléments de valeur pour l’acheteur, reconstruction dont le but était de créer une catégorie nouvelle de spectacle qui associe l’amusement et l’excitation du cirque traditionnel et le raffinement artistique du théatre. c’est souvent la redéfinition du probleme qui vous permet de réinventer votre activité et donc votre stratégie, tandis que la recombinaison vous aiguille plutot vers des solutions qui concernent des aspects circonscrits de votre activité et qui renforcent en fin de compte votre orientation stratégique existante.

Reconstruire, c’est redessiner les frontières de vos processus et refaire la structure d’un marché ; c’est exploiter au mieux des possibilités technologiques pour parvenir à des solutions innovatrices.