Acheteur 4.0 vs Vendeur 4.0

S’adapter au nouveau paradigme

Dans la première partie, nous illustrons la diminution de l’implication des vendeurs au début et au milieu du processus d’achat aujourd’hui. Avant de se pencher sur la manière dont les organisations commerciales doivent s’adapter à Buyer 4.0, il convient maintenant d’envisager un «cadre acheteur / vendeur» intégré doté d’une application CRM pour les scénarios B2B.
Bien qu’il n’existe pas de processus de vente «taille unique» pour le B2B, une combinaison de ressources marketing et commerciales permet généralement de naviguer
une séquence similaire à celle illustrée ici:

Cycle d’achat

Prise de conscience des besoins

◄ L’acheteur prend conscience du problème potentiel ou du besoin
◄ La sensibilisation peut se faire par le biais d’activités de marketing et / ou de vente

Évaluer les alternatives

◄ L’acheteur étudie la possibilité d’options pour résoudre le problème ou répondre aux besoins perçus
◄ L’acheteur peut faire ses propres recherches et / ou parler à des représentants

Évaluer les risques

◄ L’acheteur conclut que le besoin doit être résolu
◄ L’acheteur conclut qu’il est justifié de s’engager dans un cycle de vente

Alors que le cycle de vente:

  1. Planifier: déterminer à qui vendre (la cible) et les meilleures méthodes pour approcher la cible (peut être le marketing ou les ventes)
  2. Créer: une opportunité doit être créée par une combinaison d’activités marketing et commerciales
  3. Qualifier: lorsque l’intérêt est exprimé, l’acheteur et le vendeur doivent décider si l’opportunité vaut plus d’investissements en temps.
  4. Développer: l’acheteur et / ou le vendeur doivent proposer une définition d’une solution pour résoudre le problème ou le besoin
  5. Prouver: la solution proposée doit démontrer qu’elle répond aux critères pour résoudre le problème
  6. Fermer: un engagement financier est garanti

Les variations de ce cadre sont généralement motivées par les éléments suivants:

Variations de rôle – certains rôles peuvent être impliqués dans un sous-ensemble de ces étapes [par exemple, un groupe de télémarketing peut
se concentrer uniquement sur les deux premières étapes et déplacer les pistes vers les ventes pour une qualification et un développement supplémentaires]

Complexité de la solution – des offres plus simples peuvent nécessiter beaucoup moins de temps entre les étapes et moins d’activités
à chaque étape

Statut du client – les clients existants peuvent nécessiter moins d’activité à un stade précoce, car votre organisation est
entité connue.

Marketing et ventes en 4.0

Les principes du développement commercial («susciter l’intérêt») dans la vente de solutions traditionnelles sont pertinents pour le marketing et les ventes – ne dirigez pas avec le produit, concentrez-vous sur les problèmes critiques des clients, concentrez-vous sur la façon dont vous avez aidé les autres et soyez concis! L’inconvénient de ce scénario est que les ratios gains / pertes favorisent généralement les vendeurs impliqués plus tôt dans le cycle d’achat, plutôt que les vendeurs qui entrent dans le cycle d’achat en réponse à un besoin actif.

De plus, le marketing a beaucoup moins de contrôle sur la façon dont votre entreprise est perçue sur le marché. Avec l’émergence des blogs, des forums de discussion, de l’optimisation améliorée des moteurs de recherche, des services d’agrégation d’informations tiers et des réseaux sociaux avec les communautés (groupes sur LinkedIn, etc.), il y a plus de partage lors des conversations, opinions, expériences et informations vous concernant, votre entreprise et vos produits et services dans le cyberespace comme jamais auparavant.

Bien que vous ne puissiez pas contrôler le message, vous pouvez le surveiller, l’écouter et y participer, ainsi que contribuer à le façonner.
La messagerie et le renforcement de la crédibilité ne sont plus uniquement le rôle du marketing «formel». De nombreuses organisations de marketing
n’a tout simplement pas la bande passante pour fonctionner à des niveaux aussi précis. Pour revenir au «front» du cycle de vente, le
Le professionnel de la vente doit désormais s’engager activement dans le marketing «informel». Les représentants doivent donc participer activement
dans des groupes de discussion de l’industrie ou de la communauté pour faire preuve de leadership éclairé et de crédibilité. Ils doivent régulièrement
engager des discussions qui ont lieu dans les communautés affectées. Pour ce faire, les vendeurs doivent devenir «  alphabétisés aux médias sociaux  » – ils doivent devenir des utilisateurs des nouveaux outils et technologies qui leur permettent de travailler efficacement et de s’engager lorsque les acheteurs se forment leurs idées initiales sur un problème ou un besoin. potentiel. Le marketing et les ventes doivent être mieux connectés que jamais … La vente se transforme en entonnoir de pré-vente traditionnellement et le marketing se déplace dans l’entonnoir de vente lui-même.

Bottom Line: Les vendeurs doivent devenir des «micro-marketeurs» très efficaces. Ils doivent devenir des utilisateurs des nouveaux outils et technologies des médias sociaux pour revenir au «front» du cycle de vente. Le «micro-marketing» consiste à établir des relations, à renforcer sa crédibilité, à fournir de la valeur, mais pas à vendre ouvertement.

La comparaison B2B

Armé d’une abondance de ressources d’information, le nouvel acheteur est habilité à mener des recherches approfondies et à trouver des solutions lorsqu’il anticipe un problème ou un besoin. Plus souvent qu’autrement, au moment où une véritable conversation de vente a lieu, le nouvel acheteur a généralement déjà une prémisse sur ce qu’est son problème et comment le résoudre. Cela ne signifie pas qu’ils sont pleinement conscients de l’étendue de leurs problèmes, des raisons sous-jacentes de ceux-ci ou de l’impact financier sur l’entreprise. Cela ne signifie pas non plus qu’ils sont objectivement informés; mais leur perspective a déjà été façonnée et influencée par une variété de ressources et de médiums.

Cela signifie qu’un niveau différent de conversation de vente doit avoir lieu – un niveau qui est une sorte d’hybride entre les
Conversations consultatives «création de valeur» et «réingénierie de la communication de la valeur». Le vendeur doit déterminer rapidement où en est l’acheteur dans le processus d’achat (phase I, II ou III), ce que l’acheteur sait de l’organisation commerciale et de ses offres, s’il connaît les offres concurrentielles et si un diagnostic de l’inventaire a été fait par l’acheteur. Les ramifications ici sont claires; le vendeur doit être très «situationnellement fluide» en ce qui concerne le secteur des acheteurs, les enjeux, les alternatives concurrentielles et être en mesure de valider ou de contester objectivement la perception de l’acheteur.

De plus, les acheteurs peuvent déjà avoir une opinion sur la valeur qu’un vendeur leur apportera si et quand (et si) ils décident de les engager. Ils peuvent vous avoir recherché sur LinkedIn, Facebook, etc. pour se forger une opinion sur vous. Non seulement cette recherche devrait vous mettre sous un jour positif si vos informations et votre contenu sont appropriés, mais la recherche doit favoriser la «crédibilité sociale» de la participation à des conversations de leadership, la création de livres blancs, la participation à des associations professionnelles de l’industrie, etc. pour les relations mutuelles pertinentes qu’ils peuvent atteindre. De même, vous pouvez explorer les mêmes pistes pour mieux comprendre l’acheteur une fois que vous l’êtes. Essentiellement, les acheteurs sont des «comparateurs» non seulement des solutions, mais aussi des personnes qu’ils rencontrent dans le cycle d’achat.

Conclusion: les vendeurs doivent devenir des «challengers consultatifs». Ils doivent être «situationnellement fluides» pour valider ou recadrer rapidement et objectivement une prémisse existante d’un acheteur déjà sur le marché.

L’aversion au risque comme nouvelle norme

Une étude récente de l’industrie indique que près de 50% des opportunités prévues ne se clôturent pas. Ce n’est pas que les entreprises ne voient pas les problèmes qu’elles doivent résoudre ou les opportunités qu’elles peuvent exploiter. En effet, pour une combinaison de raisons, agir et s’engager financièrement ne se produit tout simplement pas sur la moitié des opportunités de vente «qualifiées». Il existe un certain nombre de facteurs potentiels qui contribuent à ce «défaut de fermeture».

Le climat économique mondial a subi de multiples formes de traumatismes au cours de la dernière décennie. La bulle Internet a été suivie de près par les événements du 11 septembre et, plus récemment, l’instabilité du système financier mondial a étouffé la volonté des entreprises d’investir. Un sous-produit de cet environnement a été l’émergence d’achats d’entreprises de plus en plus sophistiqués. Ces organisations ont généralement une formation approfondie sur les pratiques d’achat et de négociation et créent une nouvelle couche qui interagit directement avec les vendeurs pour naviguer avec succès.

Ainsi, l’environnement client 4.0 n’est pas seulement un consommateur plus averti, il présente également une aversion de plus en plus au risque basée sur des achats sophistiqués. En conséquence, les vendeurs devront améliorer leurs capacités dans plusieurs domaines pour avoir des taux de clôture des ventes croissants. Les professionnels de la vente dans le monde de l’acheteur 4.0 devront être exceptionnels dans leurs capacités à se positionner, à articuler et à défendre la valeur de leurs offres auprès des donneurs d’ordre. Les organisations se dotent également de formidables capacités de négociation. Dans de nombreux pays, en plus d’un meilleur sens des affaires, les vendeurs doivent bien connaître les principes de la négociation.

Ces niveaux de compétence plus élevés nécessiteront des investissements dans l’éducation et des outils qui intègrent le sens des affaires et
l’exécution du processus en fonction de la valeur de l’expérience fournie au client tout au long du processus de vente (nous appelons cela le «cycle de la valeur»). Le professionnel de la vente doit être perspicace et efficace pour aider légitimement l’acheteur 4.0 à rationaliser le besoin d’agir – d’une manière qui soit mutuellement bénéfique pour les acheteurs et les vendeurs.

Conclusion: les vendeurs doivent devenir des «gestionnaires des risques». Ils doivent être capables de positionner et de démontrer de manière habile une valeur défendable auprès d’organisations d’acheteurs de plus en plus sophistiquées.

Adapter le processus et la méthodologie de vente à l’acheteur 4.0

En revisitant le modèle intégré acheteur / vendeur et en tenant compte des ramifications d’Acheteur 4.0 sur le marché, nous pouvons
commencer à avoir une image plus claire et plus structurée des changements nécessaires dans le processus et les méthodologies de vente.

Les exigences de ce nouvel environnement suggèrent trois «sous-rôles» distincts pour les professionnels de la vente.
• Le «micro-marketeur»
• Le «challenger du conseil»
• Le «gestionnaire des risques»
Ces sous-rôles correspondent étroitement au cycle de l’acheteur, et l’illustration ci-dessous montre un cadre acheteur / vendeur mis à jour.

Cycle d’achat:

  1. Prise de conscience des besoins
  2. Évaluer les alternatives
  3. Évaluer les risques

Cycle de vente:

  1. Prise de conscience des besoins
    1. Plan
    2. Créer
  2. Évaluer les alternatives
    1. Qualifier
    2. Développer
  3. Évaluer les risques
    1. Prouver
    2. Fermer

Nouveaux rôles:

  • Prise de conscience des besoins
    • Vendeur en tant que « Micro-Marketer »
  • Évaluer les alternatives
    • Vendeur en tant que « Challenger Consultatif »
  • Évaluer les risques
    • Vendeur en tant que « Risk Manager »

Nouvelles activités:

  • Prise de conscience des besoins
    • Vendeur en tant que « Micro-Marketer »
      • Planification proactive du territoire / du compte
      • Surveiller / réagir aux déclencheurs commerciaux
      • Surveiller / participer à une conversation sociale
      • Surveillez le « contenu » Web pertinent et dirigez-vous vers les prospects
      • Influencer votre perception en tant que PME (forums, blogs, etc.)
      • Réseautez et tirez parti des connexions de l’industrie
  • Évaluer les alternatives
    • Vendeur en tant que « Challenger Consultatif »
      • Établissez rapidement votre crédibilité
      • Valider ou défier rapidement l’acheteur du site (« situationnellement fluide »)
      • Connaissance de l’industrie
      • Connaissance des capacités
      • Connaissance de la solution
      • « KO » compétitifs
      • Agile avec la recherche et les alternatives
      • Valeur basée sur la différenciation
  • Évaluer les risques
    • Vendeur en tant que « Risk Manager »
      • Définir clairement la valeur différenciée
      • Fournir des formes de preuve rapides et efficaces
      • Définir clairement l’évaluation de la solution qui s’approche
      • Négocier efficacement
      • Accès au capital

Nouveaux outils et nouvelles ressources:

  • Prise de conscience des besoins
    • Vendeur en tant que « Micro-Marketer »
      • Automatisation du marketing (participation)
      • Suivi des campagnes et prospects
      • Promouvoir le marketing
      • Annuaires professionnels ouverts (Jigsaw, Zoom Info)
      • Réseaux sociaux (LinkedIn, Twitter, Facebook))
  • Évaluer les alternatives
    • Vendeur en tant que « Challenger Consultatif »
      • Outils de veille économique (InsideView)
      • Réseaux sociaux (Twitter, LinkedIn, Facebook, blogs / forums de l’industrie)
      • Outils de Business Intelligence (InsideView)
      • Des outils de vente facilement accessibles
      • Modèles de diagnostic
      • Cartes des problèmes / solutions
      • Comparaisons compétitives
      • Études de cas
  • Évaluer les risques
    • Vendeur en tant que « Risk Manager »
      • Outils de présentation Web (WebEx, Aller à une réunion)
      • Calculateurs de valeur (ROI)
      • Outils collaboratifs (wikis, etc.)
      • Démonstrations de preuve de concept en ligne

Résumé

Bien que ce modèle ne soit ni universel ni exhaustif, il fournit un cadre et une orientation pour les types de compétences, d’activités,
et des outils qui deviennent de nouveaux éléments essentiels pour une exécution efficace des ventes.

Cette réflexion est un moteur pour de nouveaux programmes d’apprentissage et de développement des ventes à l’ère de la numérisation des processus.

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